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Come salvare la redditività? Il ruolo del piano marketing e della raccolta dati

Il piano marketing è stato abbandonato da tempo nel negozio di ottica perché si è preferito aderire alle iniziative promozionali proposte dai fornitori, finalizzate a fidelizzare il cliente ottico, studiando i bisogni dei clienti finali.

Per marketing si intende l’insieme delle azioni messe in atto da un’azienda per la soddisfazione del cliente finale, ottenendo così la sua fedeltà, finalizzata al raggiungimento di maggiori profitti. Il marketing strategico si occupa dell’analisi continuativa dei bisogni del mercato, ha quindi una valenza di medio-lungo periodo. Il marketing operativo, invece, è orientato all’azione (vendita e comunicazione) e ha una valenza di breve-medio periodo.

Un ottimo inizio per decidere cosa proporre di nuovo, e a quale pubblico, è l’analisi della clientela, nel senso di lettura dei dati relativi al tipo di acquisti, raggruppati per tipologia (vista, sole, lenti a contatto), effettuati negli ultimi cinque anni, suddivisi per fascia di età e per prodotto. Ecco perché da anni parliamo dell’importanza della raccolta del dato dei clienti e dei loro acquisti. Chi li ha già raccolti in questi anni potrà utilizzarli e sarà favorito rispetto agli altri.

La scelta di alcuni ottici indipendenti italiana di grandi dimensioni di raccogliere il dato del cliente in modo corretto e completo e il perfetto utilizzo di Focus di Bludata, ideale per il controllo di gestione, ci ha permesso da almeno due anni di studiare i dati relativi agli utenti finali e alle loro abitudini di acquisto. Abbiamo lavorato sulla frequenza del cliente di lenti a contatto sul punto vendita: dall’analisi dei relativi dati, analizzando il numero di acquisti effettuati in un determinato periodo, abbiamo estrapolato, ad esempio, l’informazione che dimostra come il 70% dei clienti portatori di lac abbia effettuato un solo acquisto e poi non è più tornato in negozio. L’utilizzatore di lenti a contatto, inoltre, è un cliente che porta anche gli occhiali da vista: va quindi difeso e salvaguardato, in quanto crea traffico sul punto vendita e offre occasioni di altre vendite di articoli diversi.

Il piano marketing ha lo scopo di farci vendere di più, consentendoci di conoscere meglio i nostri clienti e le loro necessità.

Molta attenzione va, ad esempio, dedicata a come attirare i soggetti più giovani nei negozi. Per attirarli è indispensabile una comunicazione adeguata e innovativa, per un pubblico che è attento alle novità ed è sempre connesso al web e ai social. Inoltre, nuove proposte di acquisto per le lenti a contatto, un prodotto a loro molto gardito, e nuove forme di pagamento, già utilizzate ad esempio da catene di ottica, vanno valutate e attivate all’interno del punto vendita.

Ne consegue che lo sconto non è più l’unico modo per stimolare il target giovane a entrare in un centro ottico e poi fidelizzarlo. E, più in generale, che non è più l’unico modo per fare aumentare il fatturato di questi tempi.

 

[articolo apparso su B2Eyes Magazine 09/2017]

 

 

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Strategie d’impresa: il mio ultimo articolo della rubrica su B2Eyes Magazine!

La strategia vincente è spesso quella che segue strade differenti. Non focalizzarsi su un unico prodotto, un unico brand, un singolo contenuto editoriale spesso crea le condizioni favorevoli alla buona riuscita del proprio business.

L’incipit dell’articolo è chiaro. Se volessimo riassumerlo con una sola parola questa potrebbe essere varietà. Varietà di prodotti offerti, varietà di strategie di fidelizzazione verso i nostri clienti, varietà di fornitori, ecc. potremmo continuare così per tutti gli aspetti che riguardano la gestione (e non solo) di un centro ottico.

Questo concetto ci guida, oggi, alla scoperta del primo dei KPI economici ossia la tipologia di vendita. La scorsa volta ho brevemente definito tale tipologia come composta da una varietà – appunto – di prodotti, divisibili in tre grandi macro categorie: occhiali completi da vista, occhiali da sole e contattologia.

Spesso i clienti mi domandano che valore deve avere tale KPI per fare in modo che il loro business sia soddisfacente. Ebbene, non esistono parametri rigidi; ogni realtà porta con sé una specificità e un’unicità tale che una classificazione rigida potrebbe appiattirla; tuttavia, è possibile stimare delle percentuali di massima, adattabili a ogni tipo di situazione. Tra queste, sicuramente, la vendita di lenti oftalmiche (e la relativa montatura abbinata) deve rappresentare almeno il 70% del venduto. Lenti oftalmiche dinamiche (progressive e office), che non devono essere inferiori al 20% e lenti oftalmiche sottoposte a trattamento, che non devono scendere sotto il 65%.

Con percentuali più basse, infatti, è molto difficile prevedere margini di guadagno e di manovra per altre attività importanti su cui il centro ottico deve investire. Questo non significa che le altre due voci che compongono il KPI “tipologia di vendita” siano trascurabili, anzi. Esse servono principalmente a creare traffico nel negozio, ad attirare clienti, a fare in modo che il bisogno di acquistare un prodotto non chiave per il vostro business (come le lenti a contatto) possa trasformarsi nel desiderio di affidarsi a voi anche per lenti oftalmiche.

Come sempre affidiamoci a un caso reale per capire operativamente come si svolge tale analisi e come si declina nel proprio business.

Mi è stato affidato il controllo di gestione di un negozio di ottica localizzato nel centro storico di una città di medie dimensioni, nel nord Italia. Il negozio è di circa 70 metri quadri e all’interno ci lavorano due dipendenti e il titolare. Quando sono arrivata le percentuali che ho raccontato qualche riga sopra erano notevolmente diverse. L’obiettivo, dunque, è stato fin da subito quello di innalzare la vendita di lenti oftalmiche. Ma come? Lavorando sugli altri due business del negozio: vendita di occhiali da sole e di lenti a contatto.

Dall’approfondimento e dall’analisi di questi dati ci siamo accorti che il pubblico di quel negozio era un pubblico particolarmente giovane, più propenso all’utilizzo di lenti a contatto – forse – che di occhiali, ma pur sempre con il bisogno di possederne un modello. Così, assieme al cliente, abbiamo deciso di pianificare una campagna di comunicazione e marketing diretta proprio al nostro giovane target, con l’obiettivo di invogliarlo a recarsi in negozio e a fare una prova di montatura e lente più adatta alle sue esigenze.

L’operazione ha prodotto non solo un innalzamento dell’indicatore relativo alle lenti oftalmiche (che è aumentato di qualche punto percentuale), ma anche una soddisfazione nel team di lavoro.

A questo si aggiunge il marketing digitale. Come coinvolgere pubblici differenti? Come riuscire a intercettare clienti potenziali? Come elaborare una strategia di comunicazione efficace? Ebbene, anche in questo caso la risposta sembra essere varietà!

La prossima rubrica sarà dedicata a questo, non perdetela.

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I segreti per essere dinamici, quindi vincenti

Vi ricordate della rubrica “Strategie d’impresa” [su B2EyesMagazine] che vi ho anticipato qualche settimana fa? Proprio ieri è uscito il primo articolo, dedicato all’analisi di alcuni KPI riguardanti l’attività svolta presso il punto vendita.

Il punto di partenza

Competitività, predisposizione al cambiamento e velocità di reazione alle sfide del mercato sono oggi requisiti necessari che un’azienda deve soddisfare per sopravvivere ad una realtà in continua evoluzione. Il valore aggiunto che le viene richiesto è la dinamicità, per anticipare le nuove tendenze e le potenziali opportunità, per modellare tempestivamente la strategia di business, per ottimizzare il ROI e tagliare i costi.

Per realizzare tutto questo è fondamentale creare un modello di business intelligence – un insieme di processi aziendali per raccogliere dati e analizzare informazioni strategiche – capace di far funzionare meglio il negozio di ottica attraverso l’utilizzo di specifici KPI.

Gli strumenti

I KPI, anche detti indicatori di prestazione, sono dei parametri analitici che misurano le prestazioni realizzate all’interno del pdv. Essi indicano come si può migliorare la redditività del centro ottico e forniscono uno spaccato sull’andamento dell’attività, evidenziandone i punti di forza e le eventuali aree in cui occorre migliorare; la direzione in cui si sta andando e l’obiettivo da raggiungere in un determinato periodo di tempo.

Non dimentichiamo mai che un centro ottico è business oriented e l’imprenditore dovrà ciclicamente verificare che le sue vendite generino valore e non solo movimenti di cassa.

Poiché gli indicatori di prestazione sono numerosi e utilizzarli tutti potrebbe essere inizialmente difficoltoso e a volte impraticabile vi consiglio quindi di scegliere quelli che ritenete più appropriati alla vostra realtà e coerenti con gli obiettivi che volete raggiungere.

Per funzionalità e necessità ho suddiviso i diversi KPI in due gruppi: gestionali e economici – come si nota in figura.

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Vorrei iniziare analizzando il primo dei KPI gestionali – il traffico della clientela – ossia il numero di persone che entrano nel punto vendita in un determinato periodo (giorno, settimana, ecc.). Tale affluenza di pubblico dipende da diversi fattori, ovviamente. La posizione del negozio, il numero e la qualità dei concorrenti presenti nelle vicinanze, la notorietà del negozio e/o del marchio, l’immagine del negozio e le politiche di fidelizzazione che sono state intraprese.

Tale indicatore misura, inoltre, la capacità del pvd di attrarre persone e consente di capire quali sono, ad esempio, gli orari e i giorni di maggior affluenza (informazioni molto preziose per pianificare i turni del personale).

Il caso studio

Esaminiamo un caso reale in modo da capire operativamente come si svolge tale analisi e come si declina nel proprio business.

Mi è stato affidato il controllo di gestione di un negozio di ottica posto all’interno di un centro commerciale e, dopo un’accurata analisi dei dati di vendita e la lettura dei KPI più importanti, ho fissato come obiettivo un incremento sia in termini di redditività che di pezzi dei prodotti venduti.

Il primo obiettivo (incremento redditività) è stato raggiunto attraverso la formazione del gruppo di lavoro. Migliorando le competenze, infatti, si creano le condizioni per concludere le vendite mantenendo prezzi più remunerativi senza scivolare nello sconto e trasferendo “cultura d’impresa” si può arrivare a risultati inattesi.

Per il secondo obiettivo (aumento dei pezzi venduti), invece, mi sono rivolta ai responsabili del centro commerciale che mi hanno fornito informazioni utilissime. I dati riguardano: il numero di ingressi, gli orari e i giorni di maggior affluenza, il valore dello scontrino medio dei negozi della galleria (eccetto i negozi di alimentari e GDO) e altre informazioni utili e rassicuranti, come il trend positivo per affluenza di pubblico e  l’obiettivo di crescita del centro commerciale per i prossimi due anni. Mi hanno spiegato, poi, il posizionamento dei negozi presenti nelle gallerie. Dal fashion all’elettronica, dalla salute al tempo libero.

Così, dati alla mano, il traffico della clientela del periodo considerato e il numero degli scontrini emessi mi hanno permesso di fissare un obiettivo per il semestre successivo che ho condiviso con lo staff del negozio, come si nota in figura.

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Successivamente, ho valutato le variabili che influenzano il traffico della clientela, grazie alle informazioni fornitemi dai responsabili del centro commerciale, come l’affluenza per ingresso e le informazioni relative ai competitor.

Mi sono poi dedicata a curare la cultura del dato ossia a spiegare l’importanza di ogni informazione raccolta, le modalità per utilizzare le informazioni e i possibili risultati in termini di aumento di fatturato e di fidelizzazione della clientela.

Ho riproposto la vendita assistita, la cura del cliente e la sua centralità come obiettivo primario – anche in un centro commerciale – perché offrire professionalità e competenza è importante e le performances che produce sono davvero lusinghiere.

La prossima volta vedremo come si traducono, a livello digitale di strategie di marketing e comunicazione, queste importanti variabili. Lascerò la parola a Letizia Melchiorre, [SocialLAB], consulente di marketing e comunicazione digitale, che assieme a me co-condurrà questa rubrica.

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Controllo di gestione e marketing digitale: la mia nuova rubrica per B2Eyes Magazine

Diverse volte mi capitato di parlarvi di B2Eyes Magazine, il periodico indirizzato a tutti gli ottici-optometristi italiani e alle maggiori aziende produttrici e distributrici di articoli di ottica presenti sul territorio nazionale. In ogni numero il magazine propone e approfondisce contenuti che vanno dall’attualità alla moda, dall’aggiornamento professionale alla consulenza legale. Inoltre sono presenti le ormai consolidate rubriche.

A settembre, proprio su questa rivista, partirà una rubrica dal titolo “Strategie d’impresa” dedicata all’analisi di alcuni KPI riguardanti l’attività svolta presso il punto vendita, cui saranno affiancati, di volta in volta, temi di simile impatto e importanza, ma declinati nell’ambito della comunicazione e del marketing digitale dello stesso punto vendita.

La rubrica sarà curata da me e da Letizia Melchiorre, consulente di marketing e comunicazione digitale, con cui collaboro da ormai un anno.

I KPI che riguardano il costo del venduto delle merci, il costo del personale e il costo orario per dipendente saranno trattati e letti in modo semplice. Lo stesso varrà per i quattro business che convivono in un negozio di ottica, la redditività per metro quadrato di un punto vendita: vi dimostreremo come tutte queste variabili debbano necessariamente coniugarsi per raggiungere un fatturato interessante e una giusta redditività. Analizzeremo, poi, il post-vendita e l’importanza per il centro ottico del direct marketing e della customer satisfaction, ossia la soddisfazione del cliente e la sua fedeltà al negozio. Ogni numero sarà l’occasione per approfondire, da un lato, ogni singolo KPI e, dall’altro, per mostrarvi la sua declinazione in ambito marketing e comunicazione. Il tutto sarà possibile grazie al racconto di una storia vera, di un’esperienza vissuta in prima persona in anni di consulenza all’interno di vari centri ottici.

È importante ricordare che gli indicatori di prestazione, i KPI appunto, sono dei parametri analitici, che forniscono uno spaccato sull’andamento dell’attività: indicano i punti di forza e le eventuali aree in cui occorre migliorare, la direzione in cui si sta andando e l’obiettivo da raggiungere in un determinato periodo di tempo.

Capirete quindi come, in questo contesto, la comunicazione, il marketing digitale e i social media siano strumenti importanti per cambiare “i numeri” del negozio di ottica, a patto che sia possibile (e lo è) misurare il loro impatto, quindi l’investimento, in termini sia quantitativi sia qualitativi. Per questi validi motivi bisogna conoscerli e utilizzarli, KPI e social media.

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KPI: la prestazione che c’è e che si può (si deve) misurare

Vi ricordate il Master per Store Manager promosso da Ecipar Bologna e rivolto a imprenditori e imprenditrici, dipendenti e collaboratori di imprese che operano nel settore dell’ottica?

Lo scorso 12 marzo ho tenuto la terza lezione del corso, soffermandomi sull’importanza della definizione di alcuni KPI per la gestione efficace del pdv. Dopo il budget previsionale di vendita e l’importanza della rotazione del magazzino – ossia di come vadano letti gli indici di rotazione e che influenza hanno sull’aspetto finanziario dell’azienda – mi sembrava doveroso porre l’accento su alcune questioni che ricorrono spesso in fase di analisi e gestione.

Come serviamo i nostri clienti? Come e cosa vendiamo?  Quanto rende il nostro punto vendita? E i nostri collaboratori, quanto incidono nel valore totale?

A queste e altre domande ho cercato di rispondere mostrando come esse potessero diventare precisi e puntuali “indicatori economici” capaci di misurare:

  • il tasso di conversione che mette in relazione il numero di persone che entrano nel nostro negozio e quelle che realmente acquistano.
  • l’importo del nostro scontrino medio
  • la redditività per metro quadro del nostro negozio
  • il costo del collaboratore a fronte dell’impatto che produce
Oltre a questo, attraverso utili casi studio ed esercitazioni pratiche, abbiamo misurato le campagne promozionali, ponendo l’attenzione sulla perdita di redditività che esse producono se non analizzate strategicamente. E’ emersa l’importanza del cross-selling con prodotti di maggiore marginalità per mantenere la redditività del negozio e ottimizzare – così – le strategie di marketing messe in atto.

 

Ho trattato in modo approfondito i KPI principali di un negozio di ottica – dal costo del venduto all’incidenza dei costi fissi – e nella giornata conclusiva del mio modulo parlerò anche di “indicatori gestionali” assolutamente decisivi per l’ottenimento di un soddisfacente risultato finale. Concluderò trattando un argomento molto nuovo, ma ormai indispensabile: l’importanza del post-vendita. Porterò esempi relativi all’utilizzo della segmentazione della clientela e alla sua utilità per creare una comunicazione diretta, finalizzata ad aumentare il volume delle vendite.

 

Never-Stop-Learning

La formazione come leva strategica del successo, nessuno escluso!

Lo scorso 29 gennaio è iniziato il Master per Store Manager (di cui vi avevo già parlato sul mio blog) organizzato da Ecipar Bologna e rivolto a imprenditori e imprenditrici, dipendenti e collaboratori di imprese che operano nel settore dell’ottica.

Il prossimo giovedì (12 febbraio) ci sarà il secondo incontro. Durante le sette ore di formazione in aula affronterò varie tematiche, tra cui il costo finanziario delle merci invendute e i metodi più efficaci per assortire il magazzino dei negozi di ottica in modo congruo e dinamico. Realizzeremo, inoltre, il budget di un negozio di ottica utilizzando 2 KPI e ponendoci l’obiettivo di innalzare l’indice di rotazione delle merci.

Ma prima di allora mi piaceva l’idea di condividere qui, con voi, alcune riflessioni che ho fatto prima e dopo l’inizio del corso e che ho condiviso anche coi i vari partecipanti.

Da parte mia, naturalmente, è sempre emozionante trovare collaboratori che desiderano accrescere le proprie competenze e che comprendano come oggi il mercato del lavoro in cui tutti noi ci muoviamo non conceda più sconti, nemmeno ai primi della classe.

Ho sempre sostenuto (e praticato su me stessa, in primis) che la competitività di un’impresa dipenda dal capitale umano e oggi le competenze hanno bisogno di essere rinnovate in continuazione, perché il dato caratterizzante della nostra società è la rapida obsolescenza della conoscenza. In sintesi: se uno non si aggiorna con continuità è fuori mercato ed è fuori mercato anche l’azienda in cui lavora.

Vorrei imparare sempre di più e risultare essenziale per l’azienda; acquisire un vero e proprio ruolo definito“, questa l’affermazione che ho sentito più spesso in aula (e fuori).

Parlare di formazione in momenti congiunturali particolarmente difficili come quelli che sta attualmente attraversando la nostra economia, in cui è necessario tagliare i costi, potrebbe forse sembrare anacronistico visto che le priorità aziendali della maggior parte delle PMI sembrano essere altre. Eppure, l’importanza strategica della formazione continua e dell’aggiornamento professionale delle risorse umane dovrebbe essere ormai scontata e apparire del tutto evidente. Basti pensare a ciò che essa consente di realizzare in termini di sviluppo e acquisizione di nuove competenze, di miglioramento della qualità della comunicazione e del clima aziendale, di incremento del livello di motivazione e coinvolgimento del personale e di innalzamento dei livelli di efficienza e produttività, eccetera.

Purtroppo, però, non è facile riuscire a comprendere e intuire sino in fondo gli effetti e le ricadute che un percorso di formazione, efficacemente gestito in ogni fase, può avere dentro e fuori l’organizzazione. Solo l’imprenditore lungimirante e quindi proattivo saprà beneficiare del vantaggio competitivo duraturo e sostenibile nel tempo che la crescita professionale dei singoli e dei gruppi costituisce.

Se siete interessati, c’è ancora qualche posto disponibile per il corso. Vi consiglio di contattare direttamente la responsabile, Sabrina Montorsi, scrivendole una mail a s.montorsi@bo.cna.it o contattandola telefonicamente allo 051 4199716.

A presto 😉